Sander van Reedt Dortland                 

 

Via de gemeente Rotterdam (Serviceorganisatie, BRIM)

- Interim-management

- Crisis management

- Trouble Shooting

- Consultancy   

Publicaties

 

block item img

Boek

De Overheid als Veelkoppige Leeuw

Veranderingen, bezuinigingen en efficiencyverhoging: ze zijn niet eenvoudig in overheidsland. Politici, burgers en managers uit het bedrijfsleven hebben daar allemaal zo hun ideeën over, en regelmatig simplificeren ze daarbij de zaak te veel. Maar al te vaak wordt gedacht: je geeft die ambtenaren gewoon minder geld, en dan moeten ze het wel goedkoper doen. Helaas is deze methodiek meestal gedoemd te mislukken. Er zijn te veel actoren in het spel, op alle verschillende niveaus, omdat de overheid een veelkoppige leeuw is. Ze kan niet, zoals een bedrijf, al haar energie richten op Meer met Minder.

Beide auteurs hebben dit meermalen aan den lijve ondervonden, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid. Zij analyseren de problematiek op een nieuwe, frisse manier, en leggen de vinger op de pijnlijke plekken, zonder daarbij verwijtend te worden: iedere laag in de organisatie heeft zijn eigen ‘logica’.

 

block item img
block item img

Overgang VMBO - MBO

Voor veel leerlingen desastreus

Als ik slim ben, en het VWO aankan, dan heb ik op mijn 18e een “startkwalificatie” – iets waarmee ik de maatschappij in kan.

Ben ik iets minder slim, en doe ik HAVO, dan heb ik die startkwalificatie op mijn 17e.

Dus voor de nog iets minder begaafde kinderen zou je zeggen dat ze op hun 16e een baan mogen zoeken.

Helaas, niets is minder waar... [lees meer]

Image

Geleverde diensten / Uitgebreid CV

Profiel:

Sander van Reedt Dortland (1958) is door zijn werkervaring in zowel het bedrijfsleven (Shell en HBG), de semi-overheid (NBH, Eneco) en de overheid (gemeente, stadsregio en provincie) breed inzetbaar in met name project- en consultancy opdrachten. Sander kan goed opereren op ambtelijke en bestuurlijke snijvlakken en weet goed de verbinding te leggen met de uitvoering. Hij heeft qua studie een technische en bedrijfskundige achtergrond, maar heeft inmiddels ook veel ervaring opgebouwd in de sociale sector.

 

Sander is analytisch sterk en een autonome en onafhankelijke denker. Hij is goed in het verschaffen van duidelijkheid, is communicatief en bedrijfsmatig  en kan zich, afhankelijk van de situatie, afwisselend hard of zacht (maar altijd duidelijk) opstellen. Sander weet deuren open te breken die gesloten leken en weet daardoor een doorbraak met goed resultaat te realiseren.

 

Advisering; Troubleshooting, Project-, Change- en Crisis-management, Arbiter NAI

 

2015

Provincie Zuid-Holland:

Directiesecretaris directie Concernzaken

Taken & verantwoordelijkheden:

o          De ondersteuning van de directie als geheel werd als ondermaats beschouwd. Verbetering en duiding was nodig

 

Resultaten:

  • Stroomlijning van systemen (50% efficiënter),
  • Verbetering van de ondersteuning

 

2014

Museum Rotterdam:

Businessplan Verhuizing

 

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Museum Rotterdam was al enkele jaren gesloten – de huur van het Schielandhuis werd te duur. Er waren al een paar opties voor nieuwe huisvesting uitgewerkt, maar niet haalbaar gebleken. Een doorbraak was nodig.

 

Resultaten:

  • Financiële haalbaarheid
  • Integratie OorlogsVerzetsMuseum (tegenwoordig Museum 40-45-nu)
  • Businessplan
  •  

Juni 2012- eind 2013

Bestuursdienst:

Programmamanager Transitie BMR14+

 

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Het Rijk had besloten tot de opheffing van de Deelgemeenten. Dit, tesamen met een aantal andere strategische opgaven, heeft geleid tot het Bestuursmodel Rotterdam 2014 e.v. (BMR14+). Dit is door een aantal programmamanagers getrokken.

 

Resultaten:

  • Opheffing Deelgemeenten
  • Verdeling deelgemeente-ambtenaren over de clusters
  • Overname deelgemeentelijke systemen (automatisering, communicatie, financien, etc)
  • Instelling Gebiedscommissies en -organisaties

Jan 2012 – juni 2012

Directie Veilig

Consultant Inhaalslag BMR14+

 

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Aangezien de Directie Veiligheid niet werd gezien als cluster, waren zij te laat bij het proces van BMR14+ (zie boven) betrokken.

 

Resultaten:

  • De achterstand omgezet in een voorsprong
  • Overzicht van welke deelgemeente-ambtenaren naar Veilig moesten overkomen, wat hun taken zouden worden, huisvesting, automatisering, etc.

Juni 2011 – medio 2012

Bibliotheek Rotterdam

Projectleider Verzelfstandiging & Initiatiefnemer Erasmus-tentoonstelling

 

Taken & verantwoordelijkheden:

  • B&W heeft het besluit genomen dat de bibliotheek verzelfstandigd zal worden. De ontvlechting, en de oprichting van de nieuwe stichting, is echter een complexe zaak. HRM, ICT, Financiën, Facilitaire zaken, gebouwbeheer, etc. moeten op rij gezet worden om de verzelfstandiging mogelijk te maken.

 

Resultaten:

  • Businessplan in november 2011
  • Verzelfstandiging per 1 januari 2013
  • Erasmus-tentoonstelling in 2016

Juni 2011 - heden

Projectleider regie Top-400

Inkoop Service Bureau

 

Taken & verantwoordelijkheden:

  • In het kader van de bezuinigingen wordt niet alleen gesneden in het eigen vlees, maar kan ook worden bezien of leveranciers een bijdrage kunnen doen. In dit kader worden de grootste 400 contracten doorgenomen, en met alle leveranciers gesprekken opgestart om tot een bezuiniging van 15 miljoen te komen.

 

Resultaten:

  • Volgt

November 2010 – mei 2011

Implementatie Manager Centrale Administratie Deelgemeenten

Financieel Administratieve Diensten (van de Servicedienst)

 

Taken & verantwoordelijkheden:

  • De implementatie van een CAD was al een keer afgezegd door een deelgemeente. Een andere deelgemeente was juist zeer tevreden. Taak is het zorgdragen voor een zodanige opzet dat met alle deelgemeenten een positieve relatie ontstaat

 

Resultaten:

  • Opstart van het CAD. Inmiddels zijn drie deelgemeenten aangesloten, en met een aantal andere zijn gesprekken gaande.

April 2009 – Febr 2010

Case Manager

Gemeenteraad / OBR

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Assisteren van bedrijven die zijn vastgelopen in het gemeentelijke labyrint.

Resultaten:

  • 100% duidelijkheid (want de case manager is het laatste redmiddel) aan alle bedrijven omtrent de (on)mogelijkheden van het plan dat zij in gedachten hebben. Onder meer in de horeca, maar ook scholen/kerken/monumenten in Hillegersberg/Shiebroek, een probleem waarover reeds 14 jaar werd gepraat.

 

Maart 2009 – juni 2009

Strategisch Advies voor de Directie Beleid

Bestuursdienst

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Advies rondom de invulling van de strategische advisering door de Directie Beleid. Diensten en wethouders zijn namelijk nog niet onverdeeld positief.
  • Strategisch advies rondom de StadsVisie (het toekomstbeeld voor de komende 20 jaar voor de harde sector

Resultaten:

  • Een herziene rol van de Directie Beleid bij haar taak m.b.t. de strategische advisering.
  • Advies voor een nieuwe organisatievorm.

 

Januari 2009 – nu

Adviseur voor de ontwikkeling van een gebruik-beheerplan voor de Prins Alexander Roeibaan

Sport en Recreatie

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Ontwikkelen van een plan voor het gebruik van de nog aan te leggen roeibaan, dat recht doet aan de ambities (een van de drie a vijf meest prominente roeibanen van Europa)
  • Rekening houden met de wensen en belangen van alle deelnemende partijen: KNRB, verenigingen, provincie, hoogheemraadsschap, recreatieschap, gemeenten, Rotterdam Topsport, etc.

Resultaten:

  • Gebruiksplan
  • Implementatie (volgt)

 

November 2008 – December 2008

Adviseur voor het wederom opzetten van het Meldpunt Onderzoek Rotterdam (MOR)

Centrum voor Onderzoek en Strategie (COS)

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Bestaande situatie in kaart brengen
  • Voorstel ontwikkelen voor de toekomst

Resultaten:

  • Toekomstvisie geaccepteerd
  • MOR opnieuw opgezet

 

Juni 2008 – April 2009

Adviseur voor de ontwikkeling van de strategie m.b.t. data-management

Centrum voor Onderzoek en Strategie (COS)

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Ontwikkelen van een strategie voor het data management (gemeente-breed), inclusief de rol van het COS daarin..
  • Relatie tussen het COS en andere data-warehouse-beheerders in Rotterdam

Resultaten:

  • Strategie ontwikkeld en aangenomen door het MT
  • Strategie besproken met de gemeentelijke stakeholders

 

Maart 2008 – juni 2008

Adviseur m.b.t. de toekomst van de WOM (Wijk Ontwikkelings Maatschappij)

Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR)

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Ontwikkelen van scenario’s voor de toekomst van de WOM (opheffen, doorgaan, aanpassen).
  • Advisering aan OBR en wethouder daaromtrent.

Resultaten:

  • Helderder overzicht van scenario’s
  • Overtuigen Raad van Commissarissen
  • Twee directeuren van het speelveld verdwenen
  • Stappen in de richting van het opheffen van de WOM

 

Januari 2008 –

mei 2008

Adviseur m.b.t. Voorzieningen op Katendrecht

Deelgemeente Feijenoord

Taken & verantwoordelijkheden:

  • De bevolking van Katendrecht verdubbelt in enkele jaren tijd. Inventariseren welke voorzieningen achterblijven op deze groei (wijkvoorzieningen, welzijn, scholen, jongerenwerk, etc).
  • Advisering m.b.t. voorzieningen-niveau en -locatie.

Resultaten:

  • Inventarisatie en advies op basis van een stoplichten-model
  • Aanjagen van de opbouw van de benodigde voorzieningen.

 

Oktober 2007 – Januari 2008

Projectleider SISA (Stedelijk Initiatief Sluitende Aanpak)

Dienst Jeugd, Onderwijs en Samenleving (JOS)

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Partners motiveren in de praktische uitwerking en invoering van hun gegevens in dit systeem.
  • Nagaan van de (al dan niet) belemmerende factoren in de privacy-wetgeving

Resultaten:

  • Aansluiting op SISA van de niet-traditionele partners (kinderdagverblijven, welzijnsinstellingen, jeugd- en jongerenwerk)

 

September 2007 – maart 2008

Projectleider Rotterdam-idee De Rode Loper (Katendrecht)

Gemeente Rotterdam

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Het idee van de buurtcommissie verwerken tot een uitvoeringsplan (i.s.m. deelgemeente, OBR en dS+V)
  • Het vinden van fondsen voor de uitvoering van dit plan. Het betreft een bijzondere verbetering van de onduidelijke en sociaal onveilige voetgangers-entree van Katendrecht

Resultaten:

  • Voldoende middelen gevonden; uitvoering van de Rode Loper

 

September 2007 – Dec 2010

Projectleider Feestzalen

Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR)

Taken & verantwoordelijkheden:

  • De allochtone feestzalen vormen een veiligheidsprobleem (schietpartijen etc.), maar toch zijn er te weinig in Rotterdam: Rotterdamse bruidsparen moeten uitwijken naar andere steden. Opzetten van het beleid t.a.v. feestzalen.
  • Uitvoeren van dit beleid: zoeken van locaties (niemand wil een feestzaal in de buurt).
  • Uitvoeren van dit beleid: selecteren van ondernemers (o.b.v. ervaring, Bibob, etc.). Afwijzen van de overige ondernemers.

Resultaten:

  • Heropening van door de burgemeester gesloten feestzalen (meestal onder ander management)
  • Zes nieuwe locaties aangewezen in Rotterdam, en toegewezen aan een ondernemer.
  • Op deze locaties een feestzaal laten bouwen cq. verbouwen.

 

Juni 2007 – oktober 2007

Advies Positionering DOSA (Deelgemeentelijke Organisatie Sluitende Aanpak)

Deelgemeente Charlois

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Advies m.b.t. de positie van DOSA in relatie tot het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG), en alle andere gemeentelijke, stadsregionale, en niet-gebonden instanties

Resultaten:

  • Rapportage, coaching
  • Draagvlak creëren voor dit advies bij de deelgemeentelijke en gemeentelijke partners (incl wethouder en jeugdconsul).

 

Febr 2007 – juni 2007

 

 

Manager Jeugdgezondheidszorg District Zuid + Adviseur m.b.t. verhoging effectiviteit en efficiency

GGD Rijnmond

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Verantwoordelijk voor de Jeugdgezondheidszorg in Rotterdam-zuid (van IJsselmonde t/m

             Hoogvliet). Tevens adviseur voor de verbetering van de situatie rond deze zorg, alsmede de

            JONG-ontwikkelingen (Centra voor Jeugd en Gezin).

  • Advisering m.b.t. de verhoging efficiency en effectiviteit.

Resultaten:

  • Management en trouble shooting m.b.t district Zuid
  • Diverse advies- en uitvoerings-notities m.b.t. het werkveld van de JGZ.

 

Aug. 2006 – Febr. 2007

Projectleider VSV-convenant (voortijdig schoolverlaters)

Dienst Jeugd, Onderwijs en Samenleving (JOS)

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Tussen de Minister van OCW, de Wethouder voor de Regio Rijnmond, en de directeuren

             van de beide Rotterdamse ROC’s is een convenant gesloten om de Voortijdig

             SchoolVerlaters in één jaar terug te dringen met 10%. Haast was geboden, want het meeste

             effect kan worden geboekt in September en Oktober.

Resultaten:

  • Alle benodigde activiteiten zijn geïntegreerd in een activiteitenplan, waarin de ROC’s en de

            RMC-subregio’s (Regionale Meld- en Controlefunctie) gezamenlijk de aanpak van dit

            probleem organiseren. Het gaat om ruim 60 activiteiten

  • Tweewekelijks wordt het activiteitenplan gemonitord; het doel (10% terugdringen) is gehaald.

 

Mei – juni 2006

 

Quick Scan Coordinatieregeling en Omgevingsvergunning (WABO)

dS+V Vergunningen

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Het project voor de invoering van de Coördinatieregeling en de Omgevingsvergunning had te weinig voortgang (was vastgelopen). De meningen waren verdeeld over de zwaarte van             de aanpak, de relaties tussen de onderdelen van het totaal-project, de wettelijke kaders, etc.
  • Een plan was nodig om deze twee regelingen weer in het spoor te krijgen.

Resultaten:

  • In een quick scan is 1) een inventarisatie gegeven van de reikwijdte en de implicaties van

             beide vergunnings-systematieken, 2) een samenhangende set adviezen gegeven voor een

             zo efficiënt mogelijke invoering, en 3) een aantal voorstellen ontwikkeld voor de lobby t.a.v.

             het ministerie.

 

Dec. 2005 - heden

Vertrouwenspersoon Integriteit

Servicedienst Rotterdam, Dienst Marktwezen (voor de melder van integriteitsschendingen aldaar), Bibliotheek (melding)

Taken & verantwoordelijkheden:

  • De vertrouwenspersoon integriteit is een meldpunt waar medewerkers een integriteits-

            melding kunnen doen indien zij (om welke reden dan ook) dit niet bij hun directe chef

            wensen te doen. De melding wordt doorgegeven aan het hoofd van dienst, die binnen een

            redelijke termijn een reactie moet (laten) geven. Voor zover mogelijk wordt de melder

            anoniem gehouden.

 

Apr 2005 – Jan  2006

 

Adviseur m.b.t. Pensioenfonds

Werkstad / SoZaWe

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Voor de tijdelijke werkkrachten van het laagste niveau was een oudedagsvoorziening

             ingesteld. Deze is bij een stichting ondergebracht. De totale gang van zaken (waaronder de

             terugbetaling van een lening) riep echter vragen op.

Resultaten:

  • Samen met een BRIM-collega onderzocht wat de stand van zaken is, en geadviseerd m.b.t.

            de toekomstige stappen.

 

Sept 2005 –

Nov 2006

Evaluatie Ieder Zijn Aandeel (IZA)

dS+V

Taken & verantwoordelijkheden:

  • IZA is in 2001 ingesteld; het is de decentralisatie naar de deelgemeenten van het budget voor stedenbouw, bouwtoezicht en woningtoezicht (handhaving). Er was echter veel onenigheid ontstaan tussen dS+V en de deelgemeenten omtrent de onderlinge verantwoordelijkheden, de besteding van de middelen, etc.

Resultaten:

  • De opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie werd onderzocht, evenals de organisatie- en communicatiestructuren, de contractvormen, de uitvoering, hotspots, etc.
  • Een tiental adviezen is opgesteld voor verbetering van de onderlinge relatie en samenwerking

 

Mei 2005 – december 2006

 

Projectleider Parkeren rond de Kuip

DS+V

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Het parkeren rond het Feijenoord-stadion tijdens wedstrijden en concerten vormt al jaren

            een probleem. Er zijn reeds vele pogingen gedaan om tot oplossingen te komen, maar die

            zijn meestal gestrand op budgettaire gronden.

Resultaten:

  • Onderzocht  wat de mogelijkheden zijn om, zonder extra budget, toch tot een acceptabele

             situatie te komen. Directe relatie met OBR (vastgoed), Stadstoezicht, Politie, Deelgemeente,

             Sport en Recreatie, etc.

  • Implementatie van deze methodiek

 

Dec 2004 – sept 2005

 

Change manager / hoofd bedrijfsbureau voor het Ingenieursbureau

RET

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Per 1 januari 2005 werd een ingenieursbureau opgericht, dat gevuld werd met de tot op dat

             moment over alle andere afdelingen verspreide technici. De organisatie moest worden

             geïmplementeerd, de verschillende werk-methodieken op elkaar afgestemd, en een ISO-

             9001 certificering gehaald. Daarnaast is een aantal projecten uitgevoerd, zoals een

             organisatie-advies, materiaalleveranties en logistiek

Resultaten:

  • Opbouw van het bedrijfsbureau; registraties, etc.
  • Organisatie en leiding van een brainstorm-middag
  • Vele adviezen (plus de implementatie daarrvan) m.b.t. de vorming van eenheid, en de verhoging van de efficiency, van het nieuwe ingenieursbureau.
  • Advies m.b.t. het systeem van produktiviteitsmeting van de afdelingen, en de RET als geheel. Dit systeem is later ook daadwerkelijk ingevoerd.

 

April – dec 2004

 

Interim hoofd Financiën / Controller / Crisis manager

Deelgemeente Delfshaven

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Op een afkeurende verklaring van de accountant was een motie van wantrouwen in de

             Deelraad gevolgd. Ook al had deze geen meerderheid gekregen, de noodzaak tot

             hervormingen werd toch duidelijk gevoeld. Het was duidelijk dat bij gelijkblijvende koers een

             volgende motie wel aangenomen zou worden. De opdracht besloeg het (laten) opstellen van

             negen P&C-produkties (ongekend voor Delfshaven), het opschonen van de begroting, de

             administratie, en de subsidie-afrekeningen (vele jaren achterstand); het motiveren en laten

             opleiden van de medewerkers, het bewerkstelligen van een cultuurverandering in het MT,

             en het adviseren en ondersteunen van de portefeuillehouder in het politieke speelveld.

Resultaten:

  • Geen opvolgende motie van wantrouwen

 

November 2004

Aanvullend onderzoek financiering Shared Services

Servicedienst Rotterdam

Taken & verantwoordelijkheden:

  • De Servicedienst was belast met het opzetten van de Shared Service Centers voor de gemeente Rotterdam. Hierbij was discussie ontstaan tussen de Servicedienst en de Bestuursdienst over de diverse financieringsopties. Hiervoor werd op zeer korte termijn een onderzoek gevraagd.

Resultaten:

  • Voor dit onderzoek is contact gelegd met vele ervaringsspecialisten in binnen- en

             buitenland; alle mogelijke opties (ruim 15) zijn uitgewerkt, en van voor- en nadelen voorzien,

             zodat een gefundeerde keuze kon worden gemaakt.

 

Mei – okt 2003

 

College van Burgemeester en Wethouders

Onderzoek Shared Services voor de gemeente Rotterdam

 

Taken & Verantwoordelijkheden:

  • B&W wilde weten in hoeverre, en voor welke dienstsoorten, een Shared Service Centre

            haalbaar is voor Rotterdam. Hiertoe is, met twee medewerkers, een benchmark gedaan van

            alle Rotterdamse diensten. Deze zijn onderling vergeleken, en vergeleken met instanties

            buiten Rotterdam. Besparingsopties zijn bepaald (via een “routekaart”), en de besparingen

            zijn gekwantificeerd, zodat B&W de keuzemogelijkheden kon overzien, en een besluit nemen

            m.b.t. de in een Shared Service Centre op te nemen faciliteiten.

Resultaten:

  • Adviesrapport m.b.t. de mogelijke besparingen, alsmede de voor- en nadelen per onderdeel, van alle mogelijke vormen van Shared Services. Dit was het eerste, funderende, onderzoek naar shared services.

 

Okt 2003 – april 2004

 

Onderzoek subsidies Jeugdhulpverlening

GGD Rotterdam en omstreken

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Het overzicht over de (ruim honderd) subsidiestromen van de jeugdhulpverlening was

             verloren gegaan. Daarbij was miljoenen meer uitgegeven dan begroot.

  • Het overzicht is gereconstrueerd, en voorstellen zijn gedaan voor besparingen. Tevens zijn

             het organisatiemodel en de rolstructuur doorgelicht.

Resultaten:

  • Een volledig overzicht van de in drie jaar verleende subsidies, achterstanden, dubbelingen, etc.
  • Adviezen m.b.t. de afronding van lang slepende bezwaarschriften van de uitvoerende instanties.

 

sept 2002 –

april 2003

 

Hoofd District Zuid 

Provincie Zuid-Holland: Mobiliteit en Infrastructuur

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Leiding aan het door de bouwfraude getroffen district Zuid . Het beheersen van de crisis, het

             weer op orde brengen van de bedrijfsvoering, de personele aspecten, reorganisatie, etc.

             Dit uiteraard in samenspraak met de verantwoordelijke leden van GS.

Resultaten:

  • Rust brengen in deze crisissituatie; medewerkers bewust maken van de grenzen van integriteit.
  • Het district draaiende houden, ondanks het wegvallen van sleutelfunctionarissen (ontslag, detinentie)

 

Febr 2003 – juni 2003

Hoofd Beheer Strategie

Provincie Zuid-Holland: Mobiliteit en Infrastructuur

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Leiding geven aan de afdeling die zich bezighoudt met Onderzoek en Advisering m.b.t. de gewenste strategie en operationele ontwikkelingen.
  • Hoofd van de centrale afdeling die het beheer en onderhoud van de infrastructuur aanstuurt. Wegen, vaarwegen, beweegbare bruggen, verkeersregel-installaties, etc. In deze functie             moest regelmatig samengewerkt worden met wethouders en ambtenaren van gemeenten.

 

Resultaten:

  • Diverse strategische plannen opgeleverd

 

juli 2001 – augustus 2002

 

Hoofd Bedrijfsvoering / Controller

Stadsregio Rotterdam

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Verantwoordelijk voor de financiën van de stadsregio, alsmede personeelszaken, ICT en  de huisvesting, inclusief de volledige verhuizing van de stadsregio.
  • Tevens de verantwoordelijkheid voor de reorganisatie die noodzakelijk werd, gezien de uitbreiding van de taken van de stadsregio. Eenmalig de verantwoordelijkheid als controller moeten nemen om een melding van een onwenselijke situatie direct aan het bestuur (bestaande uit wethouders en burgemeesters van de regio-gemeenten) te doen.

Resultaten:

  • Een volledig vernieuwde begrotings- en jaarrekening-systematiek voor de Stadsregio.

 

Febr 2001 – juni 2001

 

Gemeentelijk coördinator woonwagenbeleid

dS+V

Taken & verantwoordelijkheden:

  • De coördinator probeert alle activiteiten op het gebied van woonwagen-beleid, van huisvesting tot uitkeringen, en van handhaving tot bestemmingsplannen, in gang te zetten (en te houden), in nauwe samenwerking met de verantwoordelijk wethouder.

Resultaten:

  • Plan van Aanpak voor de toekomstige organisatie van het woonwagenbeleid

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ingenieursbureau Gemeentewerken Rotterdam

 

1998 – 2001

 

Hoofd Project Management (61 medewerkers); lid van het MTI (het MT voor het ingenieursbureau, totaal 950 medewerkers)

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Integrale verantwoordelijkheid voor deze afdeling, inclusief het eigen staf- en bedrijfsbureau,

             personele zorg, reorganisatie, bedrijfsvoering, commercie, calculatie, etc.

            De afdelingen werden als business units aangestuurd, waarbij elke afdeling zijn eigen

            stafbureau bezat, zijn eigen jaarplan en jaarverslag produceerde, en resultaat-

            verantwoordelijkheid afdroeg. Bij Project Management ging dit om honderden miljoenen per

            jaar (inclusief de aanneemsommen, die ook over de boeken liepen).

            De projecten varieerden van de Metrolijn door Schiedam en de Beneluxtunnel, de herbouw

            van het Centraal Station-gebied, tot de sanering van de grond van de Gasfabriek Kralingen,

            de grootste sanering ooit in Nederland uitgevoerd.

Resultaten:

  • Opsplitsing van deze afdeling over de na de reorganisatie opgerichte Marktgroepen

 

jan. – juni 1999

Hoofd Ingenieursbureau Havenwerken

Taken & verantwoordelijkheden:

  • Deze functie vervulde ik naast die van Hoofd Project Management, in totaal 241

             medewerkers in twee afdelingen; ook hier de integrale verantwoordelijkheid.

            De projecten varieerden van de reparatie van een oude kademuur tot het aanleggen van de

            diepste kades ter wereld op de Maasvlakte, en de aanbestedings-filosofie voor de Tweede

            Maasvlakte.

  • Daarnaast was er de reorganisatie van het ingenieursbureau, van een functionele naar een

             marktgerichte organisatie. In plaats van zeven afdelingen kwamen er drie marktgroepen,

             met in totaal twaalf produktgroepen. Binnen de produktgroepen werd een netwerk-structuur

             uitgewerkt, die de hiërarchische structuur moest vervangen. De overgang was op 1 juli

             1999.

Resultaten:

  • Een gezonde opdrachtportefeuille
  • Overgang van het (oude) ingenieursbureau naar de (nieuwe) produktgroep, met een volstrekt andere organisatievorm (zie onder).

 

maart – juli 1999

Kwartiermaker Produktgroep Havens en Vaarwegen

  • Taken & verantwoordelijkheden:

             Het opzetten van de nieuwe netwerk-structuur voor de produktgroep die (in grote lijnen) de

             voortzetting was van het Ingenieursbureau Havenwerken.

  • Resultaten:

               Hiertoe heb ik met een groep van tien medewerkers de netwerk-structuur ontwikkeld en

               vormgegeven, vele malen gecommuniceerd naar de medewerkers, en geïmplementeerd.

 

juli 1999 – jan. 2001

 

Hoofd Produktgroep Havens en Vaarwegen.

 

  • Taken & verantwoordelijkheden:

             Eindverantwoordelijk voor de projecten zoals ook boven genoemd, en daarnaast het verder

             bijwerken en implementeren van de netwerk-organisatiestuctuur, het opzetten van de

             kwaliteits-systemen, de capaciteitsplanning, het management development, etc.

             Portefeuillehouder Bedrijfsvoering voor de Marktgroep Haven en Transport;

             Plaatsvervangend Hoofd Haven en Transport (340 medewerkers)

  • Nevenactiviteit: voorzitter kennisgroep PPS en andere contractvormen. Een groep van acht zware projectmanagers en projectcontrollers, met als doel de kennis en ervaring met PPS en andere contracten uit te breiden. Onderdeel hiervan was het lidmaatschap van de nationale kennisgroep risicomanagement (met RWS, NS, gemeenten, etc.

 

Resultaten:

  • Implementatie van alle bij de reorganisatie ontwikkelde organisatie-concepten.

 

 

1996 - 1998

Nutsbedrijf  Haarlemmermeer / ENECO

Achtereenvolgens Manager Sector Gas, en  Senior Inkoper Gas en Warmte

 

 

Nutsbedrijf: Manager Sector Gas.

Als DT-lid mede verantwoordelijk voor de strategie en het beleid van het gehele bedrijf, dus ook voor de kabeltelevisie.

Zelfstandig “integraal” verantwoordelijk voor de gang van zaken binnen de Sector Gas, dus inclusief engineering, nieuwbouw, uitvoering, onderhoud, milieu-subsidies, account management, in- en verkoop van materialen en gas, personeel, organisatie-inrichting, etc.

Veel contacten met de gemeente, klanten (particulieren, tuinders, Schiphol), koepelorganisaties, etc.

 

 

ENECO: Sr. Inkoper Gas en Warmte.

Eindverantwoordelijk voor het Gas-inkoopcontract met Gasunie (f. 1,5 miljard per jaar) en voor de onderhandelingen over contracten met andere gas-leveranciers, in de op dat moment juist liberaliserende energiewereld.

Daarnaast assistentie bij de marketing en verkoop van gas en electriciteit, onder meer naar de grootste afnemers van Nederland, met name in het Botlekgebied.

 

Tevens verantwoordelijk voor de warmte-inkoop (voor de stadsverwarming) bij de electriciteits-centrales van EZH.

 

 

1990 – 1996

HCG industrieservice, Schiedam (de werktuigkundige tak van de HBG):

 

1/1/1990

Project Engineer, voor projecten op het gebied van fabrieksbouw

 

Vanaf eind 1990

Project Manager voor de volledige uitvoering van de grootste projecten binnen de HCG op het gebied van piping, onderhoud, en installatie, waaronder een belangrijke en risicovolle reparatieopdracht voor de AKZO chloor-fabriek, een groot nieuwbouw project op de Exxon raffinaderij, een uit units opgebouwde water-demineralisatie-fabriek voor Saoedi Arabie, etc.

Hierbij behoorde de directe verantwoordelijkheid voor kosten, kwaliteit en opleverdata; onderhandelingen over meerwerk met de opdrachtgever; verantwoordelijkheid voor de inzet van personeel, detail engineering, inkoop, en de onderhandelingen met en de aansturing van onderaannemers.

 

Daarnaast was ik coördinator voor het opstellen van het kwaliteitshandboek, en de invoering van ISO 9001.

 

Plaatsvervangend Hoofd Projectenbureau.

 

Vanaf nov. 1992

Hoofd Projectenbureau, lid van het managementteam.

Medeverantwoordelijk voor het beleid en het resultaat van de vestiging (150 man).

Leiding aan de projectleiders, werkvoorbereiders, cost controllers, planners, kwaliteitsinspekteurs en de inkoper. Doorvoeren van verbeteringen in de procesgang, de voortgangscontrole, kostenbewaking, etc.

 

Vervanging van de Directeur, tezamen met Hoofd Uitvoering.

 

Vanaf febr. 1995

Hoofd Bedrijfsbureau.

Het Bedrijfsbureau was de samenvoeging van het Projectenbureau en de afdeling Calculatie.

Naast bovengenoemde taken kwam er dus de verantwoordelijkheid voor de kostprijs-berekening voor alle projecten.

De nadruk kwam te liggen op commercie en acquisitie; dagelijkse samenwerking met Hoofd Verkoop.

Plaatsvervanger van de directeur.

 

1985 – 1989

Shell SIPM, Den Haag en Aberdeen (offshore Brent-veld): Trainee Field Engineer;

 

NAM Assen, Schiedam en Velsen: Process Engineer.

 

Assen: Optimalisatie, testen en trouble-shooting voor diverse gas en olie behandelings-installaties in Friesland en Groningen;

 

Schiedam: Process Engineering en Feasibility Studies voor de olie-behandelingsinstallaties in IJsselmonde, en voor de gas-behandelingsinstallatie van Monster;

 

Velsen: Process Engineering voor de offshore platforms L2-FA en K15FG, inclusief risico analyses, explosieberekeningen, etc.

 

 

Opleiding

 

1985

Ingenieursdiploma Civiele Techniek, TU Delft, Sectie Constructieleer, Staalconstructies (met lof).

Afstudeer-onderzoek in het Stevin-laboratorium naar de invloed van de spannings-gradient op de vermoeiing van Staal.

Tevens een Scriptie over de veroudering (betonrot) en het onderhoud van Beton.

 

1982/3

MBA opleiding aan The McLaren School of Business Administration, University of San Francisco, California (Honours).

Gesponsord door een beurs van The Rotary Foundation.

 

1976

Gymnasium B, Erasmiaans Gymnasium, Rotterdam

 

 

Cursussen

 

2008-2009

Leergang Rotterdamkunde, NSOB

2006-2007

Leergang interim-management Nyenrode University

Verder

Leergang Strategie en Management, Financiële cursussen, Strategie en Ontwikkeling, Interim-management, Creativiteit, Engineering Management, Campbell Gas Course, Commerciële Attitude Training Dbase IV, Word, Excel, Access, Snellezen.

 

Alle rijbewijzen incl. Chauffeursdiploma CCV-B, EHBO, brandbestrijding, offshore survival,

 

Talen:

Nederlands, Engels: vloeiend;

Duits, Frans: werkbaar;

Indonesisch, Portugees: beginners-niveau.

 

Werkervaring tijdens de studie

 

1979

(Praktisch werk; zes maanden)

Ballast Nedam Groep, Dhahran, Saudi Arabie:

Site Supervisor van Koreaanse voorlui en werknemers (20 in totaal), bij de bouw van woongebouwen en een grote sporthal.

Dit is het grootste constructie-project dat tot die tijd ooit ter wereld was uitgevoerd.

 

1978 – 1984

(part time)

HVO scheepswerf, Vlaardingen:

Meewerkend Voorman voor lassers en plaatwerkers, bij de installatie van ventilatoren en luchtkanalen op schepen.

 

1980 – 1985

(part time)

Van der Haas Transportbedrijf, Delft:

(Inter)nationaal vrachtwagenchauffeur, met enkele en dubbele wagens (op Engeland, Frankrijk, Duitsland en België).

 

Contact